Polymerkoncernen Trelleborg har ömsat skinn en andra gång under Peter Nilssons snart 18-åriga ledning. Efter vårens försäljning av en tredjedel av omsättningen sitter han med sprängfylld kassa – och en i hans tycke undervärderad aktie. Rapidus åkte till Trelleborg för ett samtal.
– Är du frustrerad? frågar jag efter att Peter Nilsson ägnat en bra stund åt att beskriva hur vältrimmat Trelleborg är, hur goda marginalerna är, men att bolagets aktie alltjämt värderas lägre än flera av de internationella konkurrenterna.
– Nej, inte frustrerad, säger han. Men om vi inte haft den ägarbild vi har, hade det nog funnits intressenter som kunde tänka sig att köpa hela Trelleborg.
Bakgrunden till detta meningsutbyte är att Trelleborg under våren sålt sin däckverksamhet – inte bildäck utan grövre – traktorer, gaffeltruckar och andra anläggningsmaskiner. Försäljningen av affärsområdet Wheels inbringade nästan 25 miljarder kronor och gjorde koncernen skuldfri med nettokassa.
Kvarvarande verksamhet är vältrimmad, lönsam och har goda tillväxtmöjligheter, enligt Peter Nilsson. Ändå får han finna sig i att se sitt bolag tappa andraplatsen som Skånes näst största börsbolag, mätt i börsvärde, till Beijer Ref, som Rapidus besökte förra veckan.
Med försäljningen sade Trelleborg farväl till det sista av sitt ursprungliga arv. Antalet anställda sjönk med 6.500 till nu cirka 17.000 globalt. Men än i dag tänker många på däck och gummistövlar när de hör namnet Trelleborg. Det är en förlegad syn på bolaget.
Kvar finns tillverkning av gummi- och liknande produkter som du inte tänker på finns, men som måste finnas för att saker ska fungera. Det handlar till exempel om tätningar av allehanda slag från gigantiska tätningar i både Öresunds- och Fehmarn bält-tunnlarna, landningsställ på flygplan, industrirobotar till kaffemaskiner och blodsockermätare för diabetiker. Trelleborg är världsledande på fönstertätning. Flera mindre förvärv av specialiserade tillverkare görs löpande.
– Vi har fler än 500.000 artikelnummer. Poängen med förändringen av Trelleborg är att vi alltmer fokuserar på att tillverka produkter i nära samarbete med våra kunder för specifika applikationer. Sådana speciallösningar har högre marginal än serietillverkade standardprodukter. Dessutom blir våra kunder lojala eftersom det blir en hög tröskel för dem att byta leverantör, säger Peter Nilsson.
Koncernen är nu uppdelad i endast två ungefär jämnstora affärsområden – Industrial Solutions och Sealing Solutions. Under dessa finns nästan 125 resultatenheter med nästan lika många fabriker. Den extrema mängden enskilda produkter gör att det är svårt att greppa verksamheten för en utomstående.
Peter Nilsson är dock uppenbart entusiastisk. Man kan säga att Trelleborg går in i sin tredje fas sedan han tog vd-posten år 2005. Först sålde man den verksamhet som riktades till bilindustrin. Detta var fullföljt 2016 efter fem års arbete. Nu är traktordäcken sålda och kvar är vad han kallar ett ingenjörsföretag med speciallösningar.
– Nu är vår lönsamhet väl i linje med flera av våra konkurrenter som Parker Hannifin, Eaton och Dupont. Men vi värderas multipelmässigt lägre på börsen (aktiekursen i förhållande till bolagets framtida nyckeltal, red). Ännu har vi inte fullt ut lyckats komma ut med vårt budskap om Trelleborgs nya skepnad, säger han.
Ett vanligt mått på ett företags framgång är försäljningstillväxt. Detta mått är dock svårt att applicera på Trelleborg. Eftersom koncernen gjort så många avyttringar och förvärv blir det svårt att jämföra årlig försäljning över en längre tid. Man kan grovt förenklat säga att Trelleborg omsätter omkring 30 miljarder kronor årligen – och har så gjort ända sedan Peter Nilsson blev vd.
Han har prioriterat lönsamhet före storlek. Och han påpekar att lönsamheten nästan tredubblats under samma period. Med nettokassa och starkt kassaflöde kan Trelleborg nu återköpa egna aktier till den maximala gränsen för vad som är tillåtet. När mängden aktier minskar blir de kvarvarande aktierna mer värda per styck, det är ett sätt att flirta med aktiemarknaden.
– Det är egentligen bara Atlas Copco av de större börsnoterade verkstadsbolagen som kan påvisa en bättre värdeutveckling under de senaste tio åren, säger han.
Ändå tycker han inte att Trelleborg fått det erkännande som bolaget förtjänar.
– Den stora omstöpning som vi gjort av Trelleborg tar tid att förklara och vi är fullt medvetna om att vi behöver leverera över tid för att växa in i en bättre värdering. Vår ägarbild ger oss lite extra tid till det, fortsätter han.
Detta för oss tillbaka till inledningen. Är Trelleborg ett uppköpscase? Nytrimmat, lönsamt och undervärderat är nyckelord som onekligen borde få både konkurrenters och riskkapitalisters ögon att tindra. Men det är här ägarbilden kommer in.
Trelleborg ägs med över 50 procents röstmajoritet av de Helsingborgsbaserade Dunkerstiftelserna. Stiftelserna har hundraåriga statuter som inte är helt lättolkade men som i allt väsentligt går ut på att man ska äga bolaget Trelleborg och att en del av överskottet därifrån ska gå till staden Trelleborg.
– Dunker är en bra ägare som skapar stabilitet, säger Peter Nilsson, trots att ett bud på koncernen sannolikt skulle ta fram de värden som i dag inte återspeglas i aktiekursen.
Peter Nilsson spenderar i genomsnitt en dag i veckan på huvudkontoret i Trelleborg. Han bor i Helsingborg och har en timmes pendling till kontoret. I övrigt reser han runt i världen och träffar kunder, kollegor och investerare.
Behöver Trelleborgs huvudkontor ligga i Trelleborg? undrar jag.
– Vi har tillverkning här med drygt 200 anställda. På huvudkontoret arbetar cirka 70 personer. Vi har inga problem med att rekrytera. Så ja, det fungerar bra. Själv passar jag på att ta några arbetssamtal och snacka med kompisar utanför jobbet eller bara samla tankarna medan jag kör mellan Helsingborg och Trelleborg. Det är en timme jag gillar.
Gunnar Wrede
