Kort sagt: En tendens til at udvide forretningerne har vist sig hos mindre skånske virksomheder i den seneste tid. Firmaer inden for vidt forskellige brancher har fået én ting til fælles: de ønsker at tjene penge på nye områder.
At få flere betalende kunder er ikke mindst vigtigt i strenge tider, men det gælder om ikke at lade en diversificering suge mursten ud af kerneaktiviteterne.
Af Kristian Svensson
Cellavision gør det. TAT gør det. Og ID Kommunikation gør det udvider deres repertoire med nye produkter til nye markeder.
Cellavision ønsker at tilpasse deres instrument til blodanalyse til veterinærbranchen. Svenske veterinærlaboratorier er positive efter tester, og nu har man startet et projekt for at vurdere det amerikanske marked. Det skal være afsluttet ved årets udgang.
Et af TAT’s sideprojekter handler om at sælge deres software, der styrer brugerflader i displays til mobiltelefoner, til bilindustrien. Ved siden af det undersøger virksomheden yderligere sidespor uden for mobilbranchen.
Og som Rapidus for nylig kunne rapportere, har reklamebureauet ID Kommunikation lanceret et søsterselskab, der skal videreudvikle indkøbscentre og shoppinggader. Den første kunde er det kommunale ejendomsselskab Lundafastigheter. Opgaven: af pifte den nye Saluhallen i Lund op.
Det handler om at træde ind på helt nye græsgange. En reel udvidelse af udbuddet, noget der minder om det man i kursuslitteraturen kalder diversificering, en metode til at finde nye indtægtskilder og sprede forretningsrisici. Samtidig er der masser af eksempler på det modsatte, virksomheder som har været nødt til at sløjfe deres sideprojekter og stramme aktiviteterne op for overhovedet at overleve.
Projekterne skal gennemføres med optimal omkostningsstyring. Jo mere af kerneaktiviteternes teknik og ressourcer, som kan anvendes på det nye område, desto bedre er mulighederne for succes. Kræver udvidelsen store investeringer og mange unikke indsatser, vokser risikoen for, at det ikke er ulejligheden værd.
For de skånske virksomheder er skridtet endnu langt til den type diversificering, som eksempelvis Volvo gennemførte i firserne og halvfemserne, da koncernen gik ind i fødevare- og medicinalindustrien. De eventyr endte med frasalg og rendyrkning af kerneaktiviteterne. For TAT, Cellavision og ID handler det produktmæssigt om ganske små fravigelser fra kernen. Markedsmæssigt er skridtene dog lidt større.
Eksempelvis vil Cellavision få brug for nye distributionskanaler for at bringe deres produkter ud til veterinærlaboratorier, hvilket betyder meromkostninger i starten. For TAT ser det også ud, som om det er en ny gås at plukke, når det gælder om at etablere sig i bilbranchen. Men det drejer sig om centrale forhandlinger, så det er ikke nødvendigt at binde større omkostninger i salgsleddet. Lettest ser det ud for ID Kommunikations nye selskab, der i princippet er en overtagelse af en kørende virksomhed.
Selv om timingen i TAT’s indtog i den kriseramte bilindustri er noget til den tvivlsomme side, må den skånske trios chancer for succes vurderes som gode. Det handler netop om moderate afvigelser fra hovedsporet, som søsættes efter lang tids planlægning.
Men som alle nye satsninger kræver diversificering målrettet arbejde, og i små organisationer skal kræfterne og viljen være til stede. De etablerede indtægtskilder må ikke tage skade, og de faste omkostninger må heller ikke løbe i vejret. Derfor er det ikke nogen selvfølge, at diversificering er en god metode at begynde at kigge på nu for at klare dagens finansielle krise, men det er helt sikkert et interessant alternativ for at overvinde den næste.
